Adnan ŞİŞMAN CPA
www.adnansisman.com
adnansisman@adnansisman.com

19.03.2007

Otelcilik endüstrisinde bir üretim ya da hizmet sisteminin ürettiği çıktılar ile bu çıktıları yaratmakta kullandığı girdiler arasındaki ilişki olarak tanımlayabiliriz verimliliği. Bu nedenle verimliliği 1"Çeşitli mal ve hizmetlerin üretiminde kullanılan kaynakların etken bir şekilde kullanımıdır" şeklinde de tanımlayabiliriz.

Yüksek verimlilik aynı miktar kaynakla daha çok mal ya da hizmet üretmektir. Yani aynı miktar girdi ile daha çok çıktı elde etmektir.

Tabii, bu arada zaman faktörünü de göz ardı etmemek lazımdır. Bu bakımdan neticeler ile bu neticelerin elde edilmesi için harcanan zaman arasındaki ilişki olarak da tanımlayabiliriz verimliliği. Zaman evrensel bir ölçü ve tamamen insan denetiminin dışında olan bir kavram olduğundan mükemmel bir payda. İstenen neticeyi sağlamak için harcanan zaman azaldıkça, mal ve hizmet üretim sisteminin de verimliliğinin artacağı açıktır.

İşletme sahipleri ya da yöneticiler için verimlilik bir karşılaştırma aracıdır. Üretilen mal ve hizmetleri tüketilen kaynaklarla karşılaştırma aracıdır.

Zaman zaman, verimlilik mal ve hizmet üretiminde kullanılan işgücü ve makine gibi kaynakların çok daha yoğun kullanımıyla eş anlamlı olarak görülür. Bu durum son derece yanlıştır. Bunlar şayet doğru biçimde ölçülebiliyor ise performans yada verimi gösterir, verimliliği değil. İşgücünün verimliliği işgücünün yararlı sonuçlarını yansıtır. İşgücü yoğunluğu ise işin hızlandırılmasına yönelik aşırı bir çabadır. Bu bakımdan verimliliği işgücü yoğunluğundan da ayırmakta yarar vardır.

VERİMLİLİĞİ ARTTIRMAK FAZLA ÇALIŞARAK DEĞİL, AKILCI BİR ŞEKİLDE ÇALIŞARAK SAĞLANIR.

İnsanın fiziki kısıtlılığı sebebiyle daha çok çalışmak ancak çok sınırlı ölçüde bir verimlilik artışı sağlar. Bu bakımdan işgücüne ek olarak diğer tüm kaynakların da etkili ve verimli kullanılmasına dayanan bir verimlilik anlayışının benimsenmesi ve otelcilik sektöründe verimlilik konusundaki bir takım yanlış fikirlerin de bertaraf edilmesi mutlaka gereklidir.

Bu yanlış fikirler neler olabilir?

1- Otel İşletmelerinde hala işgücü verimlilik istatistiklerinin geleceğe yönelik politikalar belirlemede yoğun bir şekilde kullanılıyor olmasına karşın verimlilik sadece işgücü etkenliği ya da işgücü verimliliği değildir...

2- Otel işletmelerinde tek faktör verimliliğinden hatalı sonuçlar çıkarma olasılığı son derece yüksektir. Bu bakımdan çoklu faktörlerin verimliliğinin önemi çok daha fazladır.

3- Otel işletmelerinde performansı yalnız çıktı ile değerlendirmek de bir başka yanlış anlamadır. Çıktıdaki artışlar verimlilik artışı olmadan, girdi fiyatlarındaki orantısız artışlardan da kaynaklanabilir. Ayrıca, çıktıdaki artışların önceki yıllarla karşılaştırılmasında fiyat artışları ve enflasyonun da dikkate alınmasında yarar vardır. Bu tür yaklaşımlar daha çok sonuçları dikkate almayan ve sürece yönelik düşünme biçiminin bir sonucudur ve genellikle (özel ya da kamu ) bürokratik sistemlerde bu tip tutumlar yaygındır.

4- Genellikle karlılıkla verimlilik bir çok otel işletmesinde birbirine karıştırılır. Fakat gerçekte ise şunu sıklıkla görebiliriz; Verimlilikte düşme olmasına karşın satış fiyatların yükselmesi sebebiyle kar elde edilebilir. Diğer yandan verimli üretilen mal ya da hizmete mutlaka talep olmayacağından yüksek verimliliği de yüksek kar şeklinde açıklayamayız.

5- Otel işletmelerinde verimliliği “Verim” ile karıştırma eğilimi de yüksektir. Verim yüksek kalitedeki mal ve hizmetleri mümkün olan en kısa sürede üretmektir. Oysa bu mal ya da hizmetlere gereksinim olup olmadığı konusunun da dikkate alınması lazımdır.

6- Otelcilikte yine aynı şekilde maliyetleri düşürmenin verimliliği artıracağı inancı yüksek olmasına karşın, herhangi bir ayrım yapmadan maliyetleri düşürmeye kalkışmak, uzun dönemde çok daha kötü sonuçlara yol açabilir.

7-Bir başka yanlış inanç da genel olarak verimliliğin sadece üretim işletmelerinde uygulanabileceği görüşüdür. Fakat gerçekte ise verimlilik hizmetler ve bilgi dahil, herhangi bir organizasyon ya da sistem için de söz konusudur. Özellikle bilgi teknolojisi verimlilik kavramları ve verimlilik ölçümlerinde yeni boyutlar kazandırmaktadır. Çelik yakalı işçilerin mavi yakalı işçilerin yerini almasıyla endüstriyel alanda sermaye ve hammadde gibi pahalı ve kıt kaynakların verimliliği işgücü verimliliğinden daha çok ilgi uyandırmaktadır.

Otelcilik sektöründe verimlilik kavramı günümüzde artan bir şekilde KALİTE’ye (Girdinin, Çıktının ve sürecin kalitesine ) bağlanmaktadır. İnancımız odur ki yakın gelecekte de bu şekilde devam edecektir. Aynı şekilde bir başka öğe de işgücünün, yönetimin ve çalışma koşullarının kalitesidir. Bu bakımdan verimliliğin sosyal ve ekonomik kavramlarla birlikte ele alınmasında yarar vardır. Personelin işe karşı tutumları ve başarıları, hedeflerin planlanması, süreçlerin uygulamasına katılımlarının sağlanması ve verimlilikten doğan kazançların paylaşılmasıyla iyileştirilebilir. Bu bakımdan verimliliğin sosyal yönü her geçen gün önem kazanmaktadır. Artık otelcilik sektöründe görevli yöneticilerin verimlilik kavramını kullanırken sadece nicel değerlendirmelere takılıp kalmamasının önemi büyüktür.

Günümüzde verimlilik ekonomik ve sosyal ilerlemenin ve hayat standardı artışı sağlamanın tüm dünyadaki tek kaynağıdır diyebiliriz.

Verimlilik aynı zamanda bir işletmenin mal ya da hizmetlerinin uluslararası pazarlardaki rekabet gücünü de belirler. Aynı mal yada hizmeti üreten işletmelere kıyasla bir işletmenin, örneğin işgücü verimliliğinde bir düşme olursa rekabet açısından bir dengesizlik oluşur ve mal ve hizmet üretim maliyetlerindeki artışın aynen fiyatlara yansıtılması durumunda müşteriler, aynı kalitede daha ucuza mal ya da hizmet sağlayan işletmelere yöneleceğinden bu işletmenin satışlarında düşme olacaktır. Yüksek maliyetlerin fiyatlara yansıtılmayıp işletmece karşılanması durumunda da işletme karları düşecektir. Bu durum ise ya mal ve hizmet üretiminin düşürülmesi ya da reel ücretlerin düşürülerek üretim maliyetlerinin sabit tutulması demektir.

Ülkeler olarak bakarsak konuya, rakipleriyle aynı verimlilik düzeyine ulaşamayan ülkeler paralarını devalüe ederek sorunlarını çözmeye çalışmaktadır. Fakat bu durum, ithal mallarında fiyat artışları sonucunu ve ülkedeki enflasyonu yükselttiğinden dolayı, söz konusu ülkelerde reel gelirin de düşmesine neden olur.

İşte, bu nedenledir ki genel anlamda düşük verimlilik enflasyona, ödemeler dengesindeki açığa, düşük kalkınmaya ve işsizliğe yol açar.

Yine genel anlamda fakirlik, işsizlik ve düşük verimlilik kısır döngüsünden kurtulmanın sadece verimlilik artışıyla sağlanabileceği de bir gerçektir. Artan ulusal verimlilik yalnızca kaynakların akılcı kullanımına değil, ulusun ekonomik ve sosyal yapısında da bir denge kurar.

VERİMLİLİK ARTIŞI İŞLERİ DAHA İYİ YAPMAK DEĞİL, DOĞRU İŞLERİ DAHA İYİ YAPMAKTIR.

Yöneticiler, öncelikle başında bulundukları işletmelerin verimliliğini etkileyen faktörleri sınıflandırarak hangi faktörleri denetleyebilip hangilerini denetleyemediklerini analiz etmelidir. Genellikle denetlenebilen faktörler işletme içerisindendir, denetlenemeyenler ise işletme dışarısından olan faktörlerdir. Bir işletme için denetlenemeyen dış faktörler bir diğer işletme için bir iç faktör olabilir, fakat bir işletmedeki yöneticinin işletme verimliliğini etkileyen dış faktörler ile denetleyemese bile yine de ilgilenmesi gerekir. Çünkü bunların kavranılması, işletmenin işleyişini değiştirecek birtakım etkinliklerin başlatılmasını sağlayarak uzun dönemde verimliliği arttırabilir.

Denetlenebilen işletme içi faktörleri şu şekilde sıralamak mümkündür: Ürün, makine ve teçhizat, teknoloji, malzeme, enerji, insan, organizasyon ve sistemler, iş metodları, yönetim biçimleri.

Denetlenemeyen işletme dışı faktörler ise hükümet politikaları ve kurumsal mekanizmaları, siyasi, ekonomik ve sosyal koşullar, iş ortamı, finans politikaları, enerji, su, taşıma, iletişim ve hammadde tedarik edebilme olanaklarını kapsar.

Verimlilik analizleri verimlilik artışı sağlamada çok önemli olup tek başına tüm ekonomik birimlerde karar almaya yardımcı olan etkili bir araçtır. Verimliliği arttırmayı düşünen bir yönetici için verimlilik ölçümü öncelikleri arasında başı çekmelidir. Verimlilik, karlar ve fiyatlar arasında bir denge kurulabilmesi için VERİMLİLİK ÖLÇÜM SİSTEMİ Yönetim Bilgi Sisteminin ayrılmaz bir parçası olmak zorundadır.

İşletmelerde verimliliğin ölçülmesi konusunda işgücü verimliliğinin ölçülmesi, birim işgücü ihtiyacının planlanması ve analizi için ölçümler, işgücü kaynağı kullanımının yapısına yönelik işgücü verimliliğini ölçme sistemleri, katma değer verimliliği gibi yaklaşımlar vardır, fakat ölçüm yöntemi yapılacak verimlilik analizinin amacına göre değişir. Kullanılan amaçlar çoğunlukla şunlardır:

- İşletmeyi rakipleriyle karşılaştırma,
- Personelin ve bölümlerin nispi performansını belirleme,
- Belirli bir zaman diliminde sermaye getirisi ve etkinliğini genişletme...

Japon Dr. Kurasawa’ ya göre işletmede verimlilik ölçümü geçmişin analizi ve yeni etkinliklerin planlanmasına yardım eder, ayrıca işlevsel etkinliklerin izlenebilmesi için Yönetim Bilgi Sisteminin kurulmasında da kullanılabilir. Bu bakımdan verimlilik ölçüm sistemlerinin karar alma hiyerarşisine çok uygun olarak kurulması büyük önem taşır.

İngiliz Alan Lawlor’a göre ise verimlilik işletmelerin hedefleri, etkenlikleri, etkililikleri, karşılaştırılabilirlikleri ve gelişme eğilimlerini ne ölçüde verimli ve etkili bir şekilde gerçekleştirdiklerinin kapsamlı bir ölçüsüdür.

Amerikalı Prof. Gold’un verimlilik ölçüsü ise yatırımın getiri oranıdır (kar/yatırım) ve karlılığı, ürün fiyatları, birim maliyetler, tesislerin kullanım oranı, tesis ve donanımın verimliliği, sermaye kaynaklarının sabit ve değişken sermaye arasında dağılımı şeklindeki öğelerin performansına bağlar.

Filipinler Kalkınma Akademisi'nin geliştirdiği bir diğer yaklaşım da “Çabuk verimlilik değerlendirme yaklaşımı”dır. Bir birleştirilmiş denetim yaklaşımıdır. Hem tanı konulmasını, hem de işletmenin tümünde bir verimlilik artırma programının izlenmesini içerir. İşletmenin karlılık ve verimlilik performansının, güçlü ve zayıf yanları da dahil, sistematik olarak değerlendirilmesidir.

Bu yaklaşımın amacı, sorunlu alanları saptamak ve verimlilik artışı sağlanacak öncelikli alanları belirlemek ve işletmenin tümü için verimlilik göstergeleri oluşturmaktır.

Bu yaklaşımın bileşenlerini ise işletme performansını değerlendirme, niteliksel değerlendirme ve endüstri performansını değerlendirme oluşturmaktadır.

Otel işletmesinin performansını değerlendirme, son üç ya da dört yıla ait mali tablolardan çıkarılan verimlilik ve karlılık oranlarındaki eğilimleri inceler. Asıl amacı ise uygun bir verimlilik artırma programı için sürekli izleme sağlayacak bir verimlilik rapor sistemi yerleştirilmesi ve tüm işletmenin denetlenesi yoluyla sorunlu bölümlere tanı koyulmasıdır. Bu uygulanırken iki temel karşılaştırmanın yapılması gerekir: birincisi cari performans ile temel alınan geçmiş dönemdeki bir performansın karşılaştırılması, ikincisi ise cari performans ile hedefin karşılaştırılması.

Birincisi performansın artmakta mı yoksa azalmakta mı olduğunu bize gösterir, ikincisi ise performans ya da verimlilik hedefleri konulması ve fiili performansla karşılaştırılmasını gerektirir.

Bir otel işletmesinin tüm performansını değerlendirmede, yalnızca karlılığı asas olarak kullanmak, karlılık değişmelerine yol açan nedenlerin bulunmasını güçleştirir. Değişme verimlilikten mi yoksa fiyat-maliyet hareketlerinden mi kaynaklanıyor, bunun araştırılması gerekir. Aşağıda bu ilişki gösterilmiştir.

Çıktı değeri= Satılan miktar       X     Birim fiyat 

       |          |                           | 

Karlılık    = Verimlilik           X    Fiyat Artış Oranı 

       |          |                           | 

Girdi değeri =  Kullanılan Miktar  X     Birim Maliyet 

İlişkiye zaman içinde bakıldığında karlılık, girdi değerindeki değişmeye kıyasla çıktı değerindeki değişme; verimlilik ise satılan ve kullanılan miktar arasındaki değişme olarak tanımlanmaktadır. Üçüncü değişken ise birim fiyat ile birim maliyet arasındaki ilişkidir. Hesaplananlar, karlılıkta değişme, verimlilikte değişme, fiyat artış oranında değişme gibi performans oranlarıdır. Bu performans oranlarının karlılık üzerindeki etkileri değerlendirilir. Genel olarak karlılıkta, verimlilikte veya fiyat artış oranlarındaki bir düşme, karları azaltır. Düşük verimlilik sinyalleri, daha fazla analiz yapılması ve düzeltici önlemlerin alınmasını gerektirir. Ancak artan verimlilik kısa dönemde mutlaka karlılığa yol açmaz. Verimlilik artışının karlılık üzerindeki etkisi ancak uzun dönemde görülür.

Geçmiş birkaç döneme ait tabloları derleyerek bir takım karlılık ve verimlilik ilişkileri kurabiliriz.

Şayet karlılık yüksek, verimlilik yüksek ise mali durum sağlam ve istikrarlıdır. Bu durumda verimlilik düzeyini korumalı ya da eğer mümkünse daha da artırmalıdır.

Eğer karlılık yüksek, verimlilik düşük ise yüksek karlılık uzun dönemde devam etmeyebilir. Uzun dönemde düşük verimlilik karları da yok edecektir. Bu durumda verimliliğin artırılması yoluna gidilmelidir.

Karlılık düşük, verimlilik yüksek ise işletme kısa bir süre sonra zararına çalışmaya başlayabilir ve kapanmanın eşiğine gelebilir. Bu durumda karlılığı arttırmanın yolları aranmalı, pazar stratejisi, Pazar araştırması, Pazar tutunması, reklam ve fiyat politikaları güçlendirmelidir.

Karlılık düşük ve buna mukabil verimlilik de düşük ise iş kapanma/iflasa gidebilir. Bu durumda verimliliği artırmalı ve pazarda güçlenmeye çalışılmalıdır.

Otel işletmelerinin verimliliğini nasıl değerlendirmeliyiz?

Öncelikle geçmiş dönemlerde (bir yıl, 3 ay, 1 ay) aktiflerin getiri oranını hesaplamalıyız. Daha sonra aktiflerin getiri oranındaki eğilimini belirlemeliyiz.

EĞİLİM YÜKSELİYOR ise büyüme oranlarının artıp artmadığına bakmalıyız. Büyüme oranlarında artış var ise toplam Verimlilik, İşgücü verimliliği ve sermaye verimliliği gibi ana verimlilik oranlarını ve daha sonra ise tali verimlilik oranlarını incelemeli ve analiz etmeliyiz.

Büyüme oranlarında azalış var ise Net kar, Satılan malın maliyeti, Dönem giderleri, faiz ve komisyon giderlerinin satışlara oranlarını içeren ana karlılık oranlarını ve eğilimlerini yükselen, düşen ve sabit kalan şeklinde hesaplamalıyız. Daha sonra ise Varlıkların, alacakların, duran varlıkların ve stokların devir hızlarını (yani tali karlılık oranlarını) hesaplayıp eğilimleri belirlemeliyiz ve daha sonra toplam Verimlilik, İşgücü verimliliği ve sermaye verimliliği gibi ana verimlilik oranlarını ve daha sonra ise tali verimlilik oranlarını incelemeli, analiz etmeli ve üzerinde durulması gerekli alanları belirlemeli ve önlem almalıyız.

EĞİLİM DÜŞÜYOR ise Net kar, Satılan malın maliyeti, Dönem giderleri, Faiz ve komisyon giderlerinin satışlara oranlarını içeren ana karlılık oranlarını ve eğilimlerini yükselen, düşen ve sabit kalan şeklinde hesaplamalıyız. Daha sonra ise Varlıkların,alacakların, duran varlıkların ve stokların devir hızlarını hesaplayıp eğilimleri belirlemeliyiz ve daha sonra toplam verimlilik, işgücü verimliliği ve sermaye verimliliği gibi ana verimlilik oranlarını ve daha sonra ise tali verimlilik oranlarını incelemeli, analiz etmeli ve üzerinde durulması gerekli alanları belirlemeli ve önlem almalıyız.

Bir otel işletmesinde verimlilik artışı yönetim etkenliğinin bir fonksiyonu ve sonucudur. Yani iyi yönetimle eş anlamlıdır. Verimliliği artırmak ve bu artışı sürdürmek yönetimin temel amacı ve sorumluluğu olmalıdır. daha yüksek performans için lazım gelen koşulların yaratılması, verimlilik yönetiminin esasıdır, özüdür.

Verimlilik artışı aynı zamanda bir değişim sürecidir. Bu nedenle verimlilik artışı için değişimi yönetmek gerekir. Bazen direnç ya da isteksizliğe karşı değişim yapılması gerekir. Bu gibi durumlarda yöneticilerin yaptırım yetkilerini kullanarak değişimi başlatmakta duraksamamaları gerekir. Bu tür yetki kullanımı belli bir risk içermesine karşın yöneticinin de bu riskleri göğüslemeye hazır olması gerekir.

Girdi ya da sürece yönelik yöneticiler genellikle dokümanlar, veriler, kurallar ve yönergelerle ilgilenirken sonuçlara yönelik yöneticiler, daha çok kaynaklara yeni değerler eklemek ve daha iyi sonuç almakla ilgilenir. Bu tür yöneticiler daha esnektir ve çıktının artmasına yardımcı olacak örgütsel değişimlere daha yatkındır. İnsanlarla iletişim kurma ve onları ödüllendirme yolları kurallara ya da emirlere değil, sonuçlara dayanır. Altlarındaki personelin yenilik yapma ve insiyatif alma yeteneklerini teşvik ederler.

Netice itibariyle diyebiliriz ki sonuçlara yönelik olma, bir verimlilik sisteminin kurulması ve işletilmesine daha uygun bir ortam yaratır. Yönetici-ast ilişkisi, gerçekte yöneticinin ne yaptığına değil, kendi deneyimleriyle koşullanmış astın yöneticinin yaptıklarını nasıl algıladığına bağlıdır. Yöneticilerin ise performans artırma sürecini başlatmaları için gereken temel adımları atmalarını engelleyen, doğalarından kaynaklanan sınırlamaları vardır. Gerekli ölçüm ve kontrol, çalışanların geleneksel ihtiyaçları, stilleri ve tutumlarıyla doğrudan çelişkilidir. Verimliliği artırmaya yönelik olarak değişim sürecinin başlayabilmesi için bu engellerin mutlaka ortadan kaldırılması gereklidir.

Not: Bu yazı www.adnansisman.com sitesinden alınmıştır.

Adnan şişman'ın Turizm Forumu'nda yayımlanan yazıları: